Firma rośnie, a zysk nie: 7 miejsc, w których wzrost zjada marżę
Przychód rośnie trzeci rok z rzędu. Zatrudniasz, kupujesz maszyny, uruchamiasz drugą zmianę. A gdy księgowa przynosi wynik roczny, zysk jest taki sam jak dwa lata temu albo niższy. Jeśli Twoja firma rośnie, a zysk nie, to nie jest pech ani „taki rynek” – w firmach, z którymi pracujemy, większość utraconej marży siedzi w siedmiu konkretnych miejscach. Z tego tekstu dowiesz się, które to miejsca, co w każdym z nich otworzyć i policzyć oraz jaki wynik powinien Cię zaniepokoić.
W skrócie
- Wzrost przychodu o 30% przy wzroście kosztów o 40% to spadek zysku, nie sukces. Liczy się marża na każdej złotówce przychodu, nie suma przychodów na fakturach.
- Marża ucieka w siedmiu miejscach: nowi klienci i rabaty, nowe produkty i warianty, nadgodziny i agencje, koszty pośrednie, zapas, reklamacje i poprawki oraz czas właściciela.
- Diagnozę zrobisz w dwa tygodnie na danych, które już masz: lista klientów z marżą pokrycia, ewidencja czasu pracy, rejestr reklamacji i stan magazynu. Każde z siedmiu miejsc ma jedną liczbę, która mówi, czy jest problem.
Dlaczego firma rośnie, a zysk nie: trzy mechanizmy, które widzimy najczęściej
Właściciel zwykle szuka jednej winnej pozycji: ceny stali, podwyżek płac, jednego nierentownego klienta. Tymczasem przy wzroście marża rzadko ginie w jednym miejscu. Wycieka po pół punktu procentowego w kilku miejscach naraz, a każdy z tych wycieków osobno wygląda niegroźnie. Trzy mechanizmy stoją za większością z nich.
Wzrost kupujesz ceną
Nowych klientów zdobywasz rabatem, krótszym terminem realizacji albo terminem płatności 60 dni. Każde kolejne zlecenie ma niższą marżę niż poprzednie, bo handlowiec jest rozliczany z przychodu, nie z marży. Przychód rośnie, a marża na złotówce spada. Po dwóch latach połowa portfela to klienci, których nie powinieneś był przyjąć na tych warunkach.
Koszty stałe rosną skokowo, przychód liniowo
Przy 40 osobach wystarczył jeden brygadzista i Excel. Przy 80 potrzebujesz trzech brygadzistów, kierownika produkcji, planisty, drugiego magazynu i systemu ERP. Ten skok płacisz od razu, w pełnej wysokości. Przychód dogania go po roku albo dwóch. Albo nie dogania, bo zanim dogoni, przychodzi kolejny skok.
Nikt nie liczy marży na zleceniu
Przy 20 klientach znałeś każdego z głowy i wiedziałeś, na kim zarabiasz. Przy 120 klientach już nie wiesz, a nikt inny nie przejął tej roli. Decyzje o przyjęciu zlecenia, cenie i priorytecie na hali zapadają na podstawie przychodu, bo tylko przychód widać na pierwszy rzut oka. Marża pokrycia pojawia się raz w roku, w sprawozdaniu, kiedy jest już za późno.
Jak sprawdzić u siebie: 7 miejsc, w których wzrost zjada marżę
Poniżej siedem miejsc w kolejności, w jakiej je sprawdzamy u klientów. Przy każdym podajemy, co otworzyć, co policzyć i jaki wynik jest alarmujący. Nie potrzebujesz nowego systemu ani konsultanta – potrzebujesz dwóch tygodni, księgowej, planisty i arkusza kalkulacyjnego. Progi alarmowe są uproszczone i pochodzą z naszych wdrożeń w firmach produkcyjnych i usługowych od 30 do 500 osób.
1
Nowi klienci i rabaty, które zostały na stałe
Otwórz listę wszystkich klientów z ostatnich 12 miesięcy. Przy każdym wpisz przychód i marżę pokrycia, czyli przychód minus koszty bezpośrednie: materiał, robocizna bezpośrednia, transport, prowizje. Posortuj po marży procentowej, nie po przychodzie. Osobno zaznacz klientów pozyskanych w ostatnich dwóch latach. Zobaczysz, czy wzrost przyniósł klientów, czy tylko obroty.
Sygnał alarmowy: klienci pozyskani w ostatnich dwóch latach mają marżę pokrycia niższą o więcej niż 5 punktów procentowych od klientów starszych. Albo: co piąty klient ma marżę pokrycia poniżej 10%, a przy nim stoi rabat „promocyjny”, którego nikt nie cofnął od trzech lat.
2
Nowe produkty, warianty i „jednorazowe” zlecenia
Wyciągnij z systemu liczbę aktywnych indeksów (SKU) dziś i trzy lata temu. Obok wpisz przychód z obu lat. Każdy indeks kosztuje: osobna receptura, przezbrojenie, miejsce w magazynie, ryzyko pomyłki na hali. Gdy liczba indeksów rośnie szybciej niż przychód, produkujesz coraz więcej rzeczy w coraz krótszych seriach, a koszt przezbrojeń i kompletacji nie trafia na kalkulację żadnego z nich. Trafia do kosztów pośrednich i znika z pola widzenia.
Sygnał alarmowy: liczba aktywnych indeksów wzrosła procentowo szybciej niż przychód. Albo: 30% indeksów odpowiada za mniej niż 3% sprzedaży, a mimo to są wyceniane tym samym narzutem co produkty seryjne.
3
Nadgodziny, druga zmiana i pracownicy z agencji
Otwórz ewidencję czasu pracy z ostatnich trzech miesięcy i faktury od agencji pracy. Policz, ile procent przepracowanego czasu to nadgodziny, i porównaj koszt faktycznej roboczogodziny (z dodatkami, agencją i absencją) z roboczogodziną, którą masz w kalkulacji cenowej. W rosnącej firmie ta różnica rośnie z każdym miesiącem, bo kalkulację zrobiono przy 40 osobach i jednej zmianie, a produkcja idzie na 90 osobach, w sobotę, z pracownikami tymczasowymi.
Sygnał alarmowy: nadgodziny przekraczają 8% funduszu czasu pracy przez trzy miesiące z rzędu. Albo: faktyczny koszt roboczogodziny jest o 15% lub więcej wyższy niż w kalkulacji, na podstawie której wyceniasz zlecenia.
4
Koszty pośrednie: biuro, które rośnie szybciej niż hala
Weź rachunek wyników z trzech ostatnich lat i policz udział kosztów pośrednich w przychodzie: administracja, kierownicy, planowanie, jakość, IT, wynajem, licencje, auta. Osobno policz, ile osób pracuje bezpośrednio przy produkcji lub usłudze, a ile wokół niej. Każda z tych pozycji powstała z dobrego powodu. Problem w tym, że nikt nie patrzy na ich sumę i na to, czy rośnie wolniej niż przychód.
Sygnał alarmowy: udział kosztów pośrednich w przychodzie rośnie trzeci rok z rzędu. Albo: na 10 osób na hali przypada dziś więcej niż 5 osób w biurze, planowaniu i nadzorze, a dwa lata temu były 3.
5
Zapas, który rośnie „na wszelki wypadek”
Otwórz stan magazynu na koniec każdego z ostatnich 12 miesięcy i policz dni zapasu: wartość zapasu podzielona przez dzienny koszt sprzedanych wyrobów. Rosnąca firma kupuje większe partie, bo „będzie taniej”, trzyma zapas pod nowych klientów i nie wyrzuca indeksów, które przestały się sprzedawać. Zapas nie pojawia się w rachunku wyników jako koszt, ale płacisz za niego odsetkami od kredytu obrotowego, miejscem w magazynie i przeterminowaniem.
Sygnał alarmowy: dni zapasu rosną szybciej niż przychód. Albo: pozycje bez ruchu od sześciu miesięcy stanowią więcej niż 15% wartości magazynu, a kredyt obrotowy rośnie, mimo że firma jest „rentowna”.
6
Reklamacje, poprawki i transporty ekspresowe
Zbierz z ostatnich 12 miesięcy: rejestr reklamacji z kosztem każdej, godziny poprawek i przeróbek (zapytaj brygadzistów, jeśli nie ma ewidencji), faktury za transport ekspresowy i kary umowne za opóźnienia. Zsumuj i podziel przez przychód. To jest koszt złej jakości i chaosu w planowaniu. W firmie, która podwoiła zatrudnienie w dwa lata, standardy nie nadążają za nowymi ludźmi i ta pozycja rośnie najszybciej ze wszystkich.
Sygnał alarmowy: koszt reklamacji, poprawek i transportów ekspresowych przekracza 2% przychodu. Albo: liczba reklamacji rośnie szybciej niż liczba zleceń, a nikt nie potrafi powiedzieć, które trzy przyczyny odpowiadają za większość z nich.
7
Czas właściciela i kierowników
Otwórz swój kalendarz z ostatniego tygodnia i zaznacz każde spotkanie i telefon jedną z dwóch kategorii: gaszenie pożaru (brak materiału, reklamacja, kto dziś na którą maszynę) albo budowanie firmy (klienci, ceny, ludzie, inwestycje). To samo poproś zrobić kierownika produkcji. Czas właściciela to najdroższa godzina w firmie, a w rosnącej firmie najczęściej idzie na decyzje, które powinien podejmować brygadzista.
Sygnał alarmowy: ponad 60% Twojego czasu to gaszenie pożarów i decyzje operacyjne o wartości poniżej 5 tysięcy złotych. Albo: gdy wyjeżdżasz na tydzień, produkcja zwalnia, a telefon dzwoni kilkanaście razy dziennie.
Co z tym zrobić: plan na ten tydzień, ten miesiąc i ten kwartał
Nie rób wszystkiego naraz. Rosnąca firma ma już za dużo otwartych tematów, a kolejny „program poprawy rentowności” skończy się jak poprzednie. Zamiast tego: trzy liczby w tym tygodniu, trzy decyzje w tym miesiącu, trzy zasady w tym kwartale. Jeśli chcesz zobaczyć, jak układamy pełną diagnozę, opisaliśmy ją w tekście o spadającej rentowności firmy.
Ten tydzień: trzy liczby
- Lista klientów z marżą pokrycia, posortowana od najniższej. Zaznacz klientów z ostatnich dwóch lat.
- Udział nadgodzin w czasie pracy z trzech ostatnich miesięcy.
- Udział kosztów pośrednich w przychodzie: ten rok wobec dwóch poprzednich.
Ten miesiąc: trzy decyzje
- Rozmowa z pięcioma klientami o najniższej marży: podwyżka ceny, zmiana warunków (minimalna partia, termin płatności) albo pożegnanie. Zwykle dwóch odchodzi, trzech zostaje na lepszych warunkach.
- Marża pokrycia w każdej wycenie, zanim handlowiec wyśle ofertę. Jedno pole w arkuszu, jeden próg, poniżej którego potrzebna jest Twoja zgoda.
- Lista indeksów do wycofania: te, które robią łącznie mniej niż 3% sprzedaży. Wycofujesz albo podnosisz cenę o koszt krótkiej serii.
Ten kwartał: trzy zasady
- Zasada przyjmowania zleceń: próg marży pokrycia, poniżej którego nie przyjmujemy, niezależnie od wielkości przychodu.
- Planowanie zmian zamiast nadgodzin: grafik na dwa tygodnie do przodu, nadgodziny tylko za zgodą kierownika i z powodem wpisanym w ewidencję.
- Comiesięczny przegląd siedmiu miejsc na jednej stronie: siedem liczb, siedem progów, jedna godzina z kierownikami. Bez tego za rok będziesz w tym samym miejscu.
Przykład z wdrożenia
Producent elementów metalowych, 140 osób: przychód +45%, zysk –33%
Dane uproszczone i zanonimizowane. Firma w trzy lata zwiększyła przychód o 45%, zatrudnienie z 90 do 140 osób, a zysk operacyjny spadł o jedną trzecią. Właściciel był przekonany, że winne są ceny stali i podwyżki płac.
Diagnoza zajęła trzy tygodnie. 28 klientów pozyskanych w ostatnich dwóch latach miało średnią marżę pokrycia 11%, klienci starsi – 24%. Nadgodziny wynosiły 14% funduszu czasu pracy, bo grafik powstawał w piątek na poniedziałek. Udział kosztów pośrednich wzrósł z 19% do 26% przychodu: trzech nowych kierowników, drugi magazyn, system ERP używany w jednej czwartej.
W pierwszym kwartale: podwyżki cen u 11 klientów, pożegnanie z 4, planowanie zmian na dwa tygodnie do przodu, wycofanie 60 indeksów. Po pół roku marża pokrycia na całości wzrosła o 4 punkty procentowe, nadgodziny spadły poniżej 6%, a przychód obniżył się o 7% – i nikt tego nie żałował.
Kiedy zrobić to samemu, a kiedy z partnerem?
Zrób to sam, jeśli masz księgową, która potrafi w tydzień wyciągnąć marżę pokrycia na klienta, kierownika produkcji, który stanie po Twojej stronie przy ograniczaniu nadgodzin, i czas, żeby przez trzy miesiące co tydzień wracać do tej jednej kartki. Trzy liczby z pierwszego tygodnia policzysz na pewno. Decyzje z pierwszego miesiąca też podejmiesz, choć rozmowy z klientami o podwyżkach będą bolały.
Szukaj partnera, jeśli po przeczytaniu tego tekstu wiesz, że na liście jest pięć z siedmiu miejsc, a Ty nie masz kiedy ich dotknąć, bo gasisz pożary (to jest miejsce numer siedem). Albo jeśli próbowałeś już dwa razy i za każdym razem po sześciu tygodniach wszystko wróciło do normy, bo zabrakło kogoś, kto codziennie pilnuje wdrożenia na hali. Partner zewnętrzny nie wie o Twojej firmie więcej niż Ty. Ma za to czas, metodę i nie musi się przejmować tym, że za trzy miesiące nadal będzie pracował z ludźmi, którym dziś musi powiedzieć trudne rzeczy.
Nie wiesz, od którego z siedmiu miejsc zacząć?
Opowiedz nam o jednym problemie, który ciągnie się od miesięcy. W 45-minutowej rozmowie diagnostycznej powiemy, co sprawdzilibyśmy najpierw i czy jesteśmy w stanie pomóc. Bez prezentacji i bez zobowiązań.
Umów bezpłatną rozmowę diagnostycznąNajczęstsze pytania
Dlaczego firma rośnie, a zysk spada?
Bo wzrost przychodu finansujesz niższą marżą na nowych klientach i wyższymi kosztami stałymi, które rosną skokowo: nowi kierownicy, magazyn, system, druga zmiana. Przychód rośnie liniowo, koszty skaczą, a nikt nie liczy marży na pojedynczym zleceniu. Efekt: więcej pracy za te same pieniądze.
Jak policzyć, czy wzrost firmy się opłaca?
Porównaj dwa wskaźniki rok do roku: marżę pokrycia w procentach przychodu i udział kosztów stałych w przychodzie. Wzrost opłaca się tylko wtedy, gdy marża pokrycia nie spada, a udział kosztów stałych maleje. Jeśli przychód rośnie o 30%, a zysk operacyjny o mniej niż 30%, wzrost kosztuje Cię marżę.
Czy trzeba rezygnować z klientów, żeby poprawić rentowność?
Nie zawsze, ale z niektórych tak. Najpierw spróbuj zmienić warunki: cenę, minimalną partię, termin płatności, zakres usługi. Z naszego doświadczenia przy pięciu najmniej rentownych klientach dwóch odchodzi, a trzech zostaje na lepszych warunkach. Utrata 5–10% przychodu przy wzroście marży o kilka punktów procentowych to zwykle dobra zamiana.
Jakie koszty rosną najszybciej przy skalowaniu firmy?
Koszty pośrednie: kierownicy, planowanie, administracja, jakość, IT i wynajem. Zaraz za nimi nadgodziny i pracownicy tymczasowi oraz koszt złej jakości: reklamacje, poprawki, transport ekspresowy. Wszystkie trzy mają wspólną cechę – nie widać ich na kalkulacji żadnego zlecenia, więc nikt za nie nie odpowiada.
Ile czasu zajmuje odzyskanie marży po okresie szybkiego wzrostu?
Diagnoza: dwa do trzech tygodni. Pierwsze efekty w marży pokrycia (podwyżki, pożegnanie z klientami, ograniczenie nadgodzin): jeden kwartał. Trwała zmiana kosztów stałych i standardów pracy: dwa do trzech kwartałów. Warunek: ktoś pilnuje tego co tydzień, a nie raz na pół roku przy sprawozdaniu.
Rośniesz, a zysk stoi w miejscu? Sprawdźmy razem, gdzie ucieka marża
Jesteśmy zewnętrznym partnerem operacyjnym: znajdujemy przyczyny, układamy plan i wdrażamy go razem z Twoim zespołem, na hali i w biurze. Pierwsza rozmowa jest bezpłatna i trwa 45 minut.
Skontaktuj się z namiCzytaj też: Spadająca rentowność firmy: jak w 4 tygodnie znaleźć, gdzie ucieka marża · Marża pokrycia – co to jest i jak ją liczyć na zleceniu · Koszty pośrednie w firmie – co to jest i jak je kontrolować
