Plan naprawczy firmy produkcyjnej: struktura, którą stosujemy u klientów
Trzeci miesiąc z rzędu wynik jest poniżej planu, a na biurku leży dokument o nazwie „plan naprawczy”, który ma 38 punktów i żadnego terminu. Znasz go, bo sam go podpisałeś. W firmach, do których wchodzimy, pierwsza wersja planu naprawczego ma średnio 30–40 pozycji, a po dwóch tygodniach realnie ruszyło 4–5 z nich. Z tego tekstu dowiesz się, jak wygląda plan naprawczy firmy produkcyjnej, który da się wykonać: z jakich pięciu bloków się składa, jak sprawdzić w godzinę, czy twój obecny plan jest planem, i co zrobić w tym tygodniu, w tym miesiącu i w tym kwartale.
W skrócie
- Plan naprawczy, który nie działa, to prawie zawsze lista życzeń: dużo pozycji, brak przyczyn, brak liczby bazowej i jeden właściciel do wszystkiego.
- Struktura, którą stosujemy u klientów, ma pięć bloków: diagnoza z liczbami, maksymalnie trzy fronty, harmonogram na 90 dni, tablica liczb kontrolnych i cotygodniowy przegląd.
- Test w godzinę: policz pozycje, sprawdź, ile ma liczbę bazową i właściciela z imienia, i zobacz, kiedy plan był ostatnio otwierany. Jeśli ponad 15 pozycji, ponad połowa bez liczby i przegląd starszy niż dwa tygodnie, masz dokument, nie plan.
Dlaczego plany naprawcze w firmach produkcyjnych nie działają
Widzieliśmy kilkadziesiąt planów naprawczych pisanych przez właścicieli, dyrektorów operacyjnych i poprzednich doradców. Większość z nich upada z trzech powodów, i żaden z nich nie jest brakiem wiedzy. To błędy konstrukcji dokumentu, które wychodzą dopiero w trzecim tygodniu, kiedy nikt już do niego nie zagląda.
Plan to lista życzeń, nie lista przyczyn
„Poprawić terminowość”, „obniżyć koszty materiałów”, „zwiększyć wydajność hali 2”. To są cele, nie działania. Nie mówią, dlaczego terminowość spadła ani co dokładnie ktoś ma zrobić w poniedziałek rano. Plan bez przyczyn to plan, który każe ludziom naprawiać objaw. Jeśli nie wiesz, czemu coś się psuje, najpierw zajrzyj do naszego tekstu o metodzie 5 why.
Wszystko naraz i wszyscy od wszystkiego
38 pozycji na 10 osób kadry, która i tak ma po 50 godzin tygodniowo na bieżącą produkcję. Każdy dostaje 3–4 tematy „na kwartał”, nikt nie dostaje ani godziny mniej bieżącej roboty. Po dwóch tygodniach plan przegrywa z awarią, reklamacją i audytem klienta. I przegra za każdym razem, bo tak jest zbudowany.
Nie ma liczby, która mówi, czy działa
Jeśli przy pozycji nie ma liczby „dziś” i liczby „cel za 90 dni”, nikt nie wie, czy działanie przynosi efekt. Przegląd planu zamienia się w rozmowę o tym, kto co robił, zamiast o tym, co się zmieniło. Bez liczby nie da się ani zamknąć tematu, ani uczciwie powiedzieć, że nie wyszło.
Jest jeszcze czwarty powód, rzadziej nazywany: plan powstaje jako dokument dla banku, rady nadzorczej albo wspólnika. Ma wyglądać poważnie, więc jest długi. Plan, który ma działać na hali, wygląda inaczej. Zwykle mieści się na dwóch stronach i jednej tablicy.
Jak w godzinę sprawdzić, czy twój plan jest planem, czy listą życzeń
Weź obecny plan naprawczy, arkusz albo nawet notatki ze spotkania zarządu. Nie potrzebujesz nikogo z zespołu, to cztery sprawdzenia, które zrobisz sam. Przy każdym podajemy wynik, który powinien cię zaniepokoić.
1
Policz pozycje w planie
Otwórz dokument i policz wszystkie działania, które mają być wykonane w najbliższych 90 dniach. Nie cele, nie obszary, tylko konkretne rzeczy do zrobienia. Potem policz osoby, które realnie mogą je prowadzić, czyli te, które mają władzę nad ludźmi, budżetem albo procesem.
Sygnał alarmowy: więcej niż 15 pozycji na pierwsze 90 dni albo więcej niż 3 pozycje na jedną osobę prowadzącą. Przy takim obciążeniu z naszego doświadczenia rusza mniej niż co czwarta.
2
Sprawdź, ile pozycji ma przyczynę i liczbę bazową
Przy każdej pozycji zadaj dwa pytania: „co dokładnie się psuje i dlaczego?” oraz „jaka jest dzisiejsza liczba, którą chcemy zmienić?”. Terminowość: ile procent zleceń w ostatnim miesiącu wyszło po terminie. Materiał: ile procent kosztu zlecenia to przekroczenie normy zużycia. Jeśli nie masz liczby, zapisz „brak”.
Sygnał alarmowy: ponad połowa pozycji bez liczby bazowej lub bez nazwanej przyczyny. Taki plan nie da się rozliczyć, więc po miesiącu wszyscy uznają, że „coś się ruszyło”, a wynik stoi w miejscu.
3
Sprawdź właścicieli
Przy każdej pozycji powinno stać jedno imię i nazwisko. Nie „produkcja”, nie „zespół”, nie „zarząd”. Policz, ile pozycji ma konkretną osobę i ile z nich przypada na ciebie albo na jednego dyrektora.
Sygnał alarmowy: jedno nazwisko przy ponad 40% pozycji albo którakolwiek pozycja z właścicielem „zespół”. Jeśli to twoje nazwisko jest przy połowie planu, plan naprawczy stał się twoją drugą pracą i nie przeżyje pierwszego trudnego tygodnia.
4
Sprawdź, kiedy plan był ostatnio otwierany
Zajrzyj w datę ostatniej modyfikacji pliku albo w kalendarz: kiedy ostatni raz ktoś usiadł nad planem i przeszedł pozycja po pozycji. Nie spotkanie zarządu, na którym „był punkt o planie”, tylko przegląd, po którym zmieniły się statusy i daty.
Sygnał alarmowy: ostatni przegląd ponad 14 dni temu albo plik niezmieniony od 30 dni. Plan bez cotygodniowego rytmu umiera średnio w 5–6 tygodniu, niezależnie od tego, jak dobry był na starcie.
Plan naprawczy firmy produkcyjnej: pięć bloków, które stosujemy u klientów
Poniżej struktura, którą wdrażamy w każdej firmie, do której wchodzimy z tematem spadającego wyniku. Nie jest skomplikowana i celowo taka nie jest. Pięć bloków, dwie strony, jedna tablica. Każdy blok ma swoje zadanie i swoją pułapkę.
1
Diagnoza: gdzie ucieka pieniądz i czas, z liczbami
Jedna strona, nie raport. Pięć do ośmiu zdań, każde z liczbą: „12% przychodu z klientów, na których marża brutto jest poniżej 8%”, „średnio 2,4 godziny przestoju na zmianę przez brak materiału na stanowisku”, „31% zleceń po terminie, z czego dwie trzecie przez przezbrojenia”. Bez liczby zdanie nie wchodzi do diagnozy. Jak zrobić taką diagnozę w cztery tygodnie, opisaliśmy w tekście o spadającej rentowności firmy. Pułapka: diagnoza, która kończy się listą „wszystko jest źle”. Jeśli masz więcej niż osiem punktów, nie masz diagnozy, masz spis inwentarza.
2
Trzy fronty, nie trzydzieści
Z diagnozy wybieramy maksymalnie trzy tematy, które razem odpowiadają za większość straty. Zwykle są to: jeden front pieniężny (marża na zleceniach, materiał, nierentowni klienci), jeden front przepływu (terminowość, planowanie, przezbrojenia) i jeden front organizacyjny (kto za co odpowiada, jak podejmuje się decyzje). Każdy front ma jednego właściciela z imienia, jedną liczbę „dziś” i jedną liczbę „za 90 dni”. Wszystko inne ląduje w „parkingu”, czyli na liście tematów na następny kwartał. Pułapka: dopisanie czwartego frontu „bo też jest ważny”. Czwarty front to zwykle ten, który zabija trzy pierwsze.
3
Harmonogram na 90 dni z kamieniami co dwa tygodnie
Każdy front rozpisujemy na 5–7 działań z datą i osobą. Nie 90 dni „na poprawę terminowości”, tylko: do 14 dnia mamy zmierzoną rzeczywistą długość przezbrojeń na trzech maszynach, do 28 dnia mamy standard przezbrojenia dla najgorszej z nich, do 42 dnia standard działa na dwóch zmianach i tak dalej. Co dwa tygodnie jest kamień, który da się zobaczyć na hali, nie tylko w prezentacji. Pułapka: wszystkie kamienie w ostatnim miesiącu. Jeśli w pierwszych 30 dniach nic nie ma być widoczne, plan zacznie się w dniu 60.
4
Tablica liczb kontrolnych
Jedna tablica, fizyczna albo w arkuszu, z 5–8 liczbami aktualizowanymi co tydzień: po jednej lub dwie na front plus wynik firmy. Terminowość w procentach, marża na zleceniach zamkniętych w tygodniu, godziny przestoju, liczba reklamacji, zapas w dniach. Liczby wpisuje osoba, która za nie odpowiada, nie księgowość miesiąc później. Pułapka: 25 wskaźników, bo „skoro już mamy tablicę”. Tablica z 25 liczbami to tablica, której nikt nie czyta.
5
Rytm: 30 minut w tygodniu, zawsze w ten sam dzień
Przegląd planu odbywa się co tydzień, o stałej porze, trwa 30 minut i ma jeden porządek: liczby z tablicy, kamienie na najbliższe dwa tygodnie, decyzje, które blokują ludzi. Nie omawiamy historii. Nie omawiamy bieżącej produkcji. Jeśli właściciel frontu nie ma liczby, mówi to w pierwszej minucie, a nie w dwudziestej. To ten blok decyduje, czy plan przeżyje. Z naszych wdrożeń wynika prosta zależność: firma, która opuściła dwa przeglądy z rzędu, w 8 na 10 przypadków nie wraca do planu. Dlaczego usprawnienia umierają po fazie „zrób”, opisaliśmy w tekście o cyklu PDCA.
Co zrobić w tym tygodniu, w tym miesiącu i w tym kwartale
Nie musisz wyrzucać obecnego planu. Większość z nich da się przebudować w trzy tygodnie, zachowując to, co w nich było dobre. Poniżej kolejność, która u klientów działa najlepiej.
Ten tydzień
- Zrób cztery sprawdzenia z poprzedniej sekcji na obecnym planie. Zapisz wyniki na jednej kartce.
- Wypisz z planu wszystkie pozycje, które mają liczbę bazową. Reszta idzie na „parking”, nie do kosza.
- Wyznacz stały termin cotygodniowego przeglądu i wpisz go wszystkim do kalendarza na 13 tygodni z góry.
Ten miesiąc
- Dopisz liczby do diagnozy: marża na zleceniach z ostatnich 60 dni, procent zleceń po terminie, godziny przestoju ze zmian. Trzy liczby wystarczą, żeby wybrać fronty.
- Wybierz trzy fronty i nazwij właścicieli. Każdemu zdejmij coś z bieżących obowiązków, inaczej plan nie dostanie ani godziny.
- Zbuduj tablicę z 5–8 liczbami i zrób pierwszy pełny przegląd. Pierwszy przegląd zawsze trwa dłużej niż 30 minut i to jest w porządku.
Ten kwartał
- Dowieź kamienie z dni 14, 28 i 42. Jeśli dwa z trzech się przesunęły, problemem nie jest front, tylko obciążenie właściciela.
- Po 45 dniach zamknij albo przebuduj front, który nie rusza liczby. Front bez ruchu po sześciu tygodniach rzadko ruszy w dziesiątym.
- W 90 dniu porównaj liczby „dziś” z liczbami startowymi i dopiero wtedy sięgnij po „parking”.
Przykład z wdrożenia
Producent elementów metalowych, około 120 osób, dwie hale, wynik netto spadający drugi rok z rzędu. Przykład jest uproszczony i zanonimizowany. Plan naprawczy, który zastaliśmy, miał 41 pozycji, 9 właścicieli, z czego prezes przy 19 pozycjach, i ostatnią datę modyfikacji sprzed siedmiu tygodni. Diagnoza z liczbami zajęła trzy tygodnie i dała trzy zdania, które przesądziły o wszystkim: 14% przychodu z sześciu klientów o marży brutto poniżej 5%, 2,1 godziny przestoju na zmianę przez brak materiału na stanowisku i 36% zleceń po terminie, z czego większość przez ręczne planowanie w jednej głowie. Z 41 pozycji zostało 17, w trzech frontach, z trzema właścicielami. Prezes nie prowadził żadnego. Po 90 dniach: przestoje spadły do 0,7 godziny na zmianę, terminowość poprawiła się z 64% do 85%, a dwóch z sześciu nierentownych klientów dostało nowy cennik. Wynik operacyjny kwartału był pierwszym dodatnim od pięciu kwartałów. Pozostałe 24 pozycje z pierwotnego planu nadal leżały na „parkingu”, i większość z nich przestała być potrzebna.
Kiedy zrobić to samemu, a kiedy z partnerem
Jeśli masz liczby do diagnozy albo możesz je zebrać w miesiąc, masz dwie lub trzy osoby, którym da się zdjąć część bieżących obowiązków, i jesteś gotów prowadzić cotygodniowy przegląd przez 13 tygodni bez wyjątku, zrób to sam. Powyższa struktura wystarczy. Największe ryzyko w takim scenariuszu to nie wiedza, tylko to, że po czwartym tygodniu przegląd przegra z pilną sprawą i nikt nie powie tego głośno.
Z partnerem warto wejść w trzech sytuacjach. Po pierwsze, kiedy diagnoza jest niemożliwa do zrobienia od środka, bo liczby są w pięciu systemach albo w ogóle ich nie ma, a każdy dyrektor ma swoją wersję przyczyn. Po drugie, kiedy to twoje nazwisko stoi przy połowie planu i wiesz, że bez kogoś z zewnątrz znów tak będzie. Po trzecie, kiedy jeden z frontów dotyka ludzi: zmiany w strukturze, w odpowiedzialnościach, w systemie wynagrodzeń. To są tematy, które w firmach ciągną się latami, bo nikt nie chce być tym, kto je zamknie. Jak przeprowadzić takie zmiany bez rozwalania tego, co działa, piszemy w tekście o transformacji operacyjnej. My w takich sytuacjach nie piszemy planu i nie wychodzimy. Robimy diagnozę, układamy plan i prowadzimy przeglądy razem z twoim zespołem, aż liczby na tablicy się ruszą.
Nie wiesz, od czego zacząć?
Opowiedz nam o jednym problemie, który ciągnie się od miesięcy. W 45-minutowej rozmowie diagnostycznej powiemy, co sprawdzilibyśmy najpierw i czy jesteśmy w stanie pomóc. Bez prezentacji i bez zobowiązań.
Umów bezpłatną rozmowę diagnostycznąNajczęstsze pytania
Co powinien zawierać plan naprawczy firmy produkcyjnej?
Pięć elementów: diagnozę z liczbami (gdzie dokładnie ucieka pieniądz i czas), maksymalnie trzy fronty działań z właścicielem i liczbą celu, harmonogram na 90 dni z kamieniami co dwa tygodnie, tablicę 5–8 liczb kontrolnych aktualizowanych co tydzień oraz stały rytm cotygodniowego przeglądu. Plan, któremu brakuje któregoś z tych elementów, zwykle zamienia się w dokument, do którego nikt nie wraca.
Ile powinien trwać plan naprawczy?
Pierwszy cykl powinien trwać 90 dni. To wystarczająco długo, żeby zobaczyć ruch na liczbach, i wystarczająco krótko, żeby ludzie wytrzymali dodatkowe obciążenie. Po 90 dniach porównujesz liczby startowe z obecnymi i układasz kolejny cykl z tematów z „parkingu”. Plany roczne w firmach produkcyjnych prawie zawsze umierają po drugim miesiącu.
Od czego zacząć plan naprawczy, jeśli nie mam dobrych danych?
Od trzech liczb, które da się zebrać ręcznie w dwa tygodnie: marża brutto na 20 największych zleceniach z ostatnich 60 dni, procent zleceń wysłanych po terminie w ostatnim miesiącu i godziny przestoju spisane przez mistrzów na każdej zmianie przez dwa tygodnie. To wystarczy, żeby wybrać fronty. Brak systemu nie jest powodem, żeby nie zaczynać; jest powodem, żeby zacząć od arkusza.
Kto powinien prowadzić plan naprawczy: właściciel czy dyrektor?
Właściciel prowadzi cotygodniowy przegląd i podejmuje decyzje, ale nie powinien być właścicielem żadnego z frontów. Fronty prowadzą dyrektorzy albo kierownicy, którzy mają władzę nad ludźmi i procesem. Jeśli właściciel stoi przy połowie pozycji, plan przestaje działać w pierwszym trudnym tygodniu, bo właściciel zawsze ma coś pilniejszego.
Czym plan naprawczy różni się od strategii firmy?
Strategia mówi, gdzie firma ma być za trzy lata i z czego zrezygnować. Plan naprawczy mówi, co zrobić w najbliższe 90 dni, żeby przestać tracić pieniądze i czas. Plan naprawczy jest krótszy, bardziej konkretny i ma liczby tygodniowe. Dobrze zrobiony plan naprawczy często pokazuje, że strategia wymaga poprawki, ale nie zastępuje jej.
Plan naprawczy, który przeżyje piąty tydzień
Jesteśmy zewnętrznym partnerem operacyjnym: znajdujemy przyczyny, układamy plan i wdrażamy go razem z Twoim zespołem, na hali i w biurze. Pierwsza rozmowa jest bezpłatna i trwa 45 minut.
Skontaktuj się z namiCzytaj też: Spadająca rentowność firmy: jak w 4 tygodnie znaleźć, gdzie ucieka marża · Transformacja operacyjna firmy: od czego zacząć, żeby nie rozwalić tego, co działa · Chaos w firmie: jak uporządkować procesy bez zatrzymywania produkcji
