Ukryte koszty w firmie produkcyjnej: 12 pozycji, których nie ma w rachunku wyników
Rachunek wyników mówi, że marża jest w porządku. A gotówki na koncie z miesiąca na miesiąc mniej, premia za wynik się nie zgadza, a Ty masz wrażenie, że firma pracuje ciężej niż rok temu za te same pieniądze. Ukryte koszty w firmie produkcyjnej, czyli te, które nie mają własnej linii w rachunku wyników, sięgają w firmach, które badamy, zwykle 3–8% przychodu. Z tego tekstu dowiesz się, gdzie ich szukać, co dokładnie otworzyć i policzyć, i który wynik powinien Cię zaniepokoić.
W skrócie
- Rachunek wyników pokazuje koszty według rodzaju i miejsca księgowania, nie według przyczyny. Dlatego koszt braków, przestojów czy nadgodzin rozpływa się po kilku liniach i nikt nie widzi go w całości.
- Poniżej znajdziesz 12 pozycji: co otworzyć, jak policzyć i jaki wynik jest alarmujący. Większość policzysz w jeden dzień z danych, które już masz.
- Zacznij od trzech największych, nie od wszystkich dwunastu. W typowej firmie 30–500 osób trzy pozycje odpowiadają za ponad połowę ukrytych kosztów.
Skąd się biorą ukryte koszty w firmie produkcyjnej?
Ukryty koszt to nie koszt, którego nie ma w księgach. On tam jest. Problem w tym, że jest rozsmarowany po wielu liniach: trochę w wynagrodzeniach, trochę w materiałach, trochę w usługach obcych. Nikt nie sumuje go w jedną liczbę, więc nikt nie czuje, ile naprawdę kosztuje. Trzy mechanizmy robią to najczęściej.
Księgowość liczy rodzaj kosztu, nie jego przyczynę
Wynagrodzenie operatora, który przez trzy godziny stał, bo nie dojechał materiał, trafia do tej samej linii co wynagrodzenie za produkcję. Surowiec zużyty na brak trafia do zużycia materiałów. Koszt przestoju i koszt braku istnieją, ale nie mają nazwy. A czego nie ma na liście, tego nikt nie pilnuje.
Koszt powstaje w jednym dziale, a płaci inny
Sprzedaż obiecuje krótszy termin. Planowanie łamie plan tygodniowy. Produkcja robi dodatkowe przezbrojenie i zostaje po godzinach. Nadgodziny lądują w budżecie produkcji, więc na spotkaniu to produkcja ma problem. Przyczyna została w sprzedaży i nikt jej nie dotyka.
Przyzwyczajenie: „u nas zawsze tak było”
Trzy procent braków, dwa dni czekania na kontrolę jakości, kierownik, który codziennie rano ręcznie poprawia plan. Po pięciu latach to nie jest koszt, tylko krajobraz. W rachunku wyników nie ma linii „tak już mamy”, ale firma płaci ją co miesiąc.
Jak znaleźć ukryte koszty u siebie: 12 pozycji do policzenia
Każdą pozycję opisujemy tak samo: co otworzyć, jak policzyć i jaki wynik jest alarmujący. Progi są uproszczone i pochodzą z naszych wdrożeń w firmach 30–500 osób; w Twojej branży mogą być inne, ale rząd wielkości się zgadza. Licz w złotówkach miesięcznie, nie w procentach. Procent nikogo nie boli, kwota tak.
1
Braki i poprawki
Otwórz raport jakości z ostatnich trzech miesięcy i zestaw go z kartą technologiczną. Koszt braku to nie tylko surowiec: dolicz robociznę do momentu wykrycia, energię, czas maszyny i czas poprawki. W większości firm, które badamy, prawdziwy koszt braku jest 2–3 razy wyższy niż „koszt materiału”, który widzi kontroling. Jeśli braki nie są w ogóle rejestrowane, zacznij od zeszytu na stanowisku: ile sztuk, z jakiej operacji, z jakiego powodu.
Sygnał alarmowy: koszt braków i poprawek powyżej 2% wartości produkcji sprzedanej albo brak jakiejkolwiek liczby, bo „braki idą w zużycie materiału”.
2
Przestoje nieplanowane
Otwórz rejestr przestojów. Jeśli go nie ma, to jest Twoja pierwsza odpowiedź. Policz godziny stania głównych maszyn razy koszt godziny maszyny z obsługą. Dolicz nadgodziny, którymi odrabiacie stracone godziny. Rozdziel przyczyny: awaria, brak materiału, brak człowieka, czekanie na decyzję. Jeśli chcesz zrobić to porządnie, zajrzyj do naszego tekstu o MTBF i MTTR.
Sygnał alarmowy: nieplanowane przestoje powyżej 10% dostępnego czasu wąskiego gardła albo ponad połowa przestojów z powodu „brak materiału / brak decyzji”, czyli nie z winy maszyny.
3
Przezbrojenia ponad plan
Policz liczbę przezbrojeń w miesiącu razy średni czas razy koszt godziny maszyny i ludzi. Potem sprawdź, ile z tych przezbrojeń wynikało z pilnych zleceń wciśniętych w gotowy plan. To drugie jest ukrytym kosztem w czystej postaci: ktoś obiecał klientowi, a maszyna zapłaciła. Sam czas przezbrojenia skrócisz metodą SMED, ale liczba przezbrojeń to temat planowania, nie techniki.
Sygnał alarmowy: ponad 15% czasu wąskiego gardła na przezbrojeniach albo ponad jedna trzecia przezbrojeń poza planem tygodniowym.
4
Nadgodziny i praca w weekendy
Otwórz listę płac i wyciągnij nadgodziny po działach, miesiąc po miesiącu, za ostatni rok. Nadgodzina kosztuje 150–200% stawki, ale ukryty koszt jest gdzie indziej: nadgodziny chroniczne oznaczają, że plan jest układany pod moce, których nie masz, albo że normalna zmiana jest w połowie pusta i wszyscy o tym wiedzą. Sprawdź, czy nadgodziny rosną w tych samych tygodniach co pilne zlecenia.
Sygnał alarmowy: nadgodziny powyżej 8% funduszu płac produkcji przez trzy miesiące z rzędu, niezależnie od sezonu.
5
Rotacja pracowników
Policz, ile osób odeszło w ostatnich 12 miesiącach, i pomnóż przez koszt zastąpienia: ogłoszenie i rekrutacja, 2–3 miesiące obniżonej wydajności, czas brygadzisty na szkolenie, wyższe braki u nowych. W produkcji to zwykle 3–5 miesięcznych wynagrodzeń na osobę. Potem sprawdź, z których zmian i spod których kierowników odchodzi najwięcej ludzi. Rotacja rzadko jest równa w całej firmie.
Sygnał alarmowy: rotacja roczna powyżej 25% na stanowiskach produkcyjnych albo ponad połowa odejść w pierwszych trzech miesiącach pracy.
6
Zapas martwy i nadmierny
Otwórz stan magazynu z wartościami, nie z ilościami. Wyfiltruj pozycje bez żadnego ruchu od sześciu miesięcy i zsumuj. Dolicz koszt kapitału (ile płacisz za kredyt obrotowy), koszt powierzchni i ryzyko przeterminowania. Osobno policz surowce kupione „na zapas, bo była dobra cena”. Jak to zrobić w godzinę, opisaliśmy w tekście o rotacji zapasu.
Sygnał alarmowy: zapas bez ruchu od pół roku powyżej 10% wartości magazynu albo dni zapasu rosnące trzeci kwartał z rzędu przy stałej sprzedaży.
7
Pilne wysyłki i transport ekspresowy
Otwórz faktury transportowe z trzech miesięcy. Oddziel transport planowy od ekspresów, kurierów i dojazdów „na wczoraj”. Dolicz dopłaty za niepełne auta i za zmianę terminu odbioru. Potem zapytaj, które zlecenia pojechały ekspresem i dlaczego. W 8 na 10 przypadków odpowiedź brzmi: bo produkcja skończyła za późno, a produkcja skończyła za późno, bo plan był zmieniany.
Sygnał alarmowy: transport ekspresowy i dopłaty powyżej 10% kosztów transportu albo ekspresy u tych samych trzech klientów co miesiąc.
8
Reklamacje, korekty i rabaty „za kłopot”
Policz nie tylko wartość uznanych reklamacji, ale czas ludzi: handlowca, jakości, logistyki, czasem Twój. Potem otwórz rejestr faktur korygujących. Znajdziesz tam rabaty udzielone po fakcie, których nie ma w żadnym rejestrze reklamacji, bo „klient był zły, więc daliśmy 5%”. Zsumuj je po klientach. To jest cena jakości, której nikt nie nazywa jakością.
Sygnał alarmowy: faktury korygujące powyżej 1,5% przychodu albo rabaty po fakcie, których nikt nie zatwierdza imiennie.
9
Czas kierowników na gaszenie pożarów
Poproś trzech kierowników, żeby przez jeden tydzień zapisywali co godzinę, czym się zajmowali. Potem oznaczcie razem rzeczy, które „nie powinny się zdarzyć”: szukanie materiału, przestawianie planu, dzwonienie do dostawcy, tłumaczenie klientowi opóźnienia. Pomnóż godziny przez stawkę z narzutami. To zwykle najbardziej niedoszacowana pozycja z całej listy, bo nikt nie wystawia faktury za nerwy.
Sygnał alarmowy: ponad 40% czasu kierownika na gaszenie pożarów albo kierownik, który nie jest w stanie wyjść na urlop na dwa tygodnie.
10
Nierentowne zlecenia i klienci
Weź 20 największych zleceń z ostatniego kwartału i policz marżę po pełnym koszcie: z przezbrojeniami, transportem, reklamacjami i czasem obsługi. Część klientów „z dużym przychodem” okaże się dopłatą. Nie wyciągaj pochopnych wniosków po jednym zleceniu, ale po dziesięciu u tego samego klienta masz już wzór. Jak to policzyć krok po kroku, pokazujemy w tekście o spadającej rentowności.
Sygnał alarmowy: ponad 20% zleceń poniżej marży pokrycia albo brak marży policzonej na poziomie zlecenia, tylko na poziomie całej firmy.
11
Energia i media „na pusto”
Odczytaj liczniki w weekend albo na nocnej zmianie, kiedy nic nie jedzie. To jest Twój koszt stały energii: sprężone powietrze z nieszczelnościami, grzanie hali bez produkcji, maszyny w trybie czuwania, oświetlenie całej hali dla jednego stanowiska. Porównaj z odczytem z pełnego dnia produkcyjnego. Różnica między tymi liczbami to pozycja, którą rzadko ktoś ogląda, a która rośnie z każdą podwyżką cen prądu.
Sygnał alarmowy: zużycie energii „na pusto” powyżej 25% zużycia w pełny dzień produkcyjny.
12
Ręczna praca w biurze i zamknięcie miesiąca
Policz, ile razy ta sama informacja jest przepisywana: z zamówienia do planu, z planu do WZ, z WZ do faktury, z faktury do Excela dla zarządu. Każde przepisanie to czas plus błędy, a błąd w biurze kończy się zwykle ekspresem albo korektą. Zapytaj księgową, ile dni roboczych trwa zamknięcie miesiąca i ile z nich to czekanie na dane z produkcji.
Sygnał alarmowy: zamknięcie miesiąca dłużej niż 10 dni roboczych albo ta sama dana przepisywana ręcznie więcej niż trzy razy.
Zsumuj wszystkie dwanaście kwot. Jeśli wyszło Ci mniej niż 2% przychodu, policzyłeś za ostrożnie. Z naszych wdrożeń: w firmie bez porządnego kontrolingu produkcji suma zwykle mieści się między 3 a 8% przychodu. Przy 50 mln zł przychodu to 1,5–4 mln zł rocznie, które nie mają własnej linii w rachunku wyników. Dla porównania: tyle wynosi często cały zysk netto takiej firmy.
Co z tym zrobić: plan na ten tydzień, ten miesiąc i ten kwartał
Lista dwunastu pozycji ma jedną pułapkę: kusi, żeby zająć się wszystkimi naraz. Wtedy po kwartale masz dwanaście zaczętych tematów i zero skończonych. Dlatego plan jest ułożony tak, żeby na każdym etapie robić mniej, ale do końca.
Ten tydzień: trzy liczby na jednej kartce
Policz trzy pozycje, do których dane masz w jednym miejscu: nadgodziny (lista płac), transport ekspresowy (faktury) i braki (raport jakości lub zeszyt). Zapisz kwoty miesięczne i pokaż je kierownikom. Nie wyciągaj jeszcze wniosków i nie szukaj winnych. Ustal fakty i zobacz, kto zaprzecza liczbom. To też jest informacja.
Ten miesiąc: ranking i właściciele
Dolicz pozostałe pozycje i ułóż ranking od największej kwoty. Dla trzech największych zrób prostą analizę przyczyn, na przykład metodą 5 why. Przypisz każdej z nich jednego właściciela i jedną liczbę, którą będzie raportował co tydzień. Dołóż te trzy liczby do raportu, który i tak czytasz, zamiast tworzyć nowy.
Ten kwartał: jedna zmiana do końca
Dla największej pozycji wdróż jedną zmianę i doprowadź ją do końca, zamiast trzech do połowy. Jeśli to braki po przezbrojeniach: kontrola pierwszej sztuki i raport braków z przyczyną, nie tylko z ilością. Jeśli ekspresy: zamrożony plan na trzy dni i jedna osoba decydująca o wyjątkach. Po kwartale porównaj kwotę z punktem startu. Dopiero wtedy bierz następną pozycję.
Jedna zasada na cały plan: nie dodawaj raportów, zmieniaj te, które są. Jeśli w poniedziałek czytasz raport sprzedaży, dołóż do niego trzy liczby z ukrytych kosztów. Nowy, osobny raport „kosztów ukrytych” umrze po miesiącu, bo nikt nie będzie miał czasu go otworzyć.
Przykład z wdrożenia
Producent elementów metalowych, 140 osób, ok. 60 mln zł przychodu (przykład uproszczony i zanonimizowany). Rachunek wyników pokazywał marżę brutto 24%, a właściciel „czuł”, że firma jest biedniejsza niż rok wcześniej. Policzyliśmy dwanaście pozycji w dwa tygodnie. Trzy największe: nadgodziny (ok. 310 tys. zł rocznie), transport ekspresowy (ok. 270 tys. zł) i braki po przezbrojeniach (ok. 420 tys. zł, z czego kontroling widział 140 tys. jako „zużycie materiału”).
Przyczyna wszystkich trzech była jedna: pilne zlecenia wciskane do planu przez handlowców bez żadnej zasady. Wprowadziliśmy zamrożony plan na trzy dni, jedną osobę decydującą o wyjątkach i raport braków z przyczyną. Po kwartale nadgodziny spadły o 40%, ekspresy o połowę, braki po przezbrojeniach o jedną trzecią. Razem ok. 520 tys. zł rocznie, bez żadnej inwestycji w maszyny.
Kiedy policzyć to samemu, a kiedy z partnerem?
Sam, jeśli: masz kontroling, który wyciągnie dane z ERP w jeden dzień, a nie w tydzień; kierownicy mają czas na tydzień liczenia; i jesteś gotów usłyszeć, że największy koszt generuje dział, którym zarządza Twój najlepszy człowiek. Większość pozycji z listy policzysz z danych, które już masz. Potrzebujesz tylko dwóch tygodni i decyzji, że to jest ważniejsze od bieżączki.
Z partnerem, jeśli: dane siedzą w trzech systemach i w zeszytach brygadzistów; liczenie przeciąga się trzeci miesiąc; albo liczyliście już i każdy dział „udowodnił”, że u niego jest w porządku. Osoba z zewnątrz nie ma w firmie historii, więc może zadać pytanie, którego nikt wewnątrz nie chce zadać. I, co ważniejsze, zostaje do wdrożenia, a nie do raportu.
Prosty test: jeśli od pół roku wiesz, że „coś” zjada marżę, a nadal nie masz jednej kartki z dwunastoma kwotami, to sam tego nie zrobisz. Nie z braku kompetencji, tylko z braku czasu i dystansu. Oba da się pożyczyć.
Nie wiesz, od czego zacząć?
Opowiedz nam o jednym problemie, który ciągnie się od miesięcy. W 45-minutowej rozmowie diagnostycznej powiemy, co sprawdzilibyśmy najpierw i czy jesteśmy w stanie pomóc. Bez prezentacji i bez zobowiązań.
Umów bezpłatną rozmowę diagnostycznąNajczęstsze pytania
Czym są ukryte koszty w firmie produkcyjnej?
To koszty, które są w księgach, ale nie mają własnej linii: koszt braków, przestojów, nadgodzin, pilnych wysyłek, rotacji ludzi czy martwego zapasu. Rozpływają się po liniach „wynagrodzenia”, „materiały” i „usługi obce”, więc nikt nie widzi ich sumy i nikt za nie nie odpowiada.
Ile ukrytych kosztów ma typowa firma produkcyjna?
Z naszych wdrożeń w firmach 30–500 osób: zwykle 3–8% przychodu rocznie, jeśli nikt ich wcześniej nie liczył. Przy 50 mln zł przychodu to od 1,5 do 4 mln zł. Trzy największe pozycje odpowiadają zazwyczaj za ponad połowę tej kwoty.
Jak policzyć ukryte koszty, jeśli nie mam kontrolingu?
Zacznij od trzech pozycji, dla których dane są w jednym miejscu: nadgodziny (lista płac), transport ekspresowy (faktury) i braki (raport jakości lub zeszyt na stanowisku). Licz kwoty miesięczne, nie procenty. Resztę dolicz w kolejnym miesiącu, gdy pierwsze trzy liczby już żyją w raporcie.
Czy ukryte koszty to to samo co koszty pośrednie?
Nie. Koszty pośrednie to koszty, których nie da się przypisać wprost do produktu, np. zarząd, utrzymanie hali, księgowość. Mają swoje linie w rachunku wyników. Ukryte koszty to koszty strat i zakłóceń, które mogą siedzieć zarówno w kosztach bezpośrednich (surowiec na brak), jak i pośrednich (czas kierownika na gaszenie pożarów).
Od którego ukrytego kosztu zacząć?
Od tego, który ma największą kwotę miesięczną i jednego oczywistego właściciela. W firmach produkcyjnych najczęściej są to braki po przezbrojeniach, nadgodziny i pilne wysyłki. Często mają wspólną przyczynę: pilne zlecenia wciskane do planu bez zasad. Wtedy jedna zmiana w planowaniu obniża trzy pozycje naraz.
Jak często liczyć ukryte koszty?
Trzy największe pozycje co tydzień, w raporcie, który i tak czytasz. Pełną listę dwunastu raz na kwartał. Jeśli liczysz rzadziej, wracają po cichu, bo każda z nich ma w firmie kogoś, komu jest z nią wygodnie.
Chcesz wiedzieć, ile naprawdę kosztuje Cię „tak już u nas jest”?
Jesteśmy zewnętrznym partnerem operacyjnym: znajdujemy przyczyny, układamy plan i wdrażamy go razem z Twoim zespołem, na hali i w biurze. Pierwsza rozmowa jest bezpłatna i trwa 45 minut.
Skontaktuj się z namiCzytaj też: Spadająca rentowność firmy: jak w 4 tygodnie znaleźć, gdzie ucieka marża · Koszty pośrednie w firmie – co to jest i jak je kontrolować · Muda – 7 rodzajów marnotrawstwa w lean i jak je zobaczyć u siebie
