MPS – główny harmonogram produkcji: co to jest i jak go prowadzić
Główny harmonogram produkcji (MPS, master production schedule) to plan, który mówi, jakie wyroby gotowe, w jakich ilościach i w których tygodniach firma wyprodukuje w horyzoncie kilku tygodni lub miesięcy. To połączenie między tym, co obiecuje sprzedaż, a tym, co planuje zaopatrzenie i hala. Firma bez MPS planuje z dnia na dzień: każde zamówienie jest pilne, każdy brak materiału zaskakuje, a plan zmienia się o 10:00.
W skrócie
- MPS odpowiada na pytanie co i kiedy na poziomie wyrobów gotowych; z niego MRP wylicza, jakie komponenty i kiedy zamówić.
- Dobry MPS ma zamrożony horyzont (np. 2 tygodnie bez zmian), półzamrożony (zmiany tylko za zgodą) i otwarty.
- Jeden właściciel planu i jedno cotygodniowe spotkanie, na którym sprzedaż, produkcja i zakupy patrzą na tę samą tabelę.
Z czego składa się MPS
W najprostszej postaci to tabela: wiersze to wyroby lub rodziny wyrobów, kolumny to tygodnie, w komórkach ilości do wyprodukowania. Pod każdym wyrobem trzy linie: prognoza sprzedaży, zamówienia potwierdzone i zapas na koniec tygodnia. Ilość do produkcji wynika z tego, ile trzeba, żeby zapas na koniec tygodnia nie spadł poniżej zapasu bezpieczeństwa i nie przekroczył maksimum. Do tego ograniczenie: suma pracochłonności w tygodniu nie może przekroczyć zdolności wąskiego gardła. Jeśli przekracza, MPS mówi to tydzień wcześniej, a nie w poniedziałek rano.
Jak prowadzić MPS, żeby nie stał się fikcją
- Ustal strefy czasowe. Najbliższe 1–2 tygodnie zamrożone: zmiana tylko decyzją właściciela lub dyrektora, z policzonym kosztem. Tygodnie 3–4 półzamrożone: zmiany ilości w ramach zdolności. Dalej otwarte.
- Jedno spotkanie tygodniowo, 30 minut. Sprzedaż przynosi zmiany popytu, zakupy potwierdzają dostawy, produkcja potwierdza zdolność. Wychodzi jeden plan, który wszyscy widzą.
- Mierz stabilność planu. Ile pozycji w strefie zamrożonej zmieniło się w tym tygodniu? Powyżej 10% oznacza, że strefa nie jest zamrożona, tylko udaje.
- Planuj na rodzinach, nie na 3 000 indeksów. MPS dla rodzin, szczegół dopiero w harmonogramie dziennym.
Co MPS zmienia w firmie właściciela
Znika codzienny konflikt sprzedaży z produkcją, bo obietnice składane są z planu, a nie z nadziei. Zakupy przestają kupować „na zapas”, bo wiedzą, co będzie produkowane za cztery tygodnie. Nadgodziny spadają, bo przeciążenie widać z wyprzedzeniem i można je wyrównać. A właściciel przestaje być osobą, która decyduje, które zlecenie idzie pierwsze, bo decyduje o tym plan i reguły.
Pytanie kontrolne: ile razy w ostatnim tygodniu plan produkcji na bieżący tydzień zmienił się po jego rozpoczęciu?
Plan sypie się kilka razy dziennie?
Opowiedz nam o jednym problemie, który ciągnie się od miesięcy. W 45-minutowej rozmowie diagnostycznej powiemy, co sprawdzilibyśmy najpierw i czy jesteśmy w stanie pomóc. Bez prezentacji i bez zobowiązań.
Umów bezpłatną rozmowę diagnostycznąNajczęstsze pytania o MPS
Czym MPS różni się od S&OP?
S&OP to plan miesięczny na poziomie rodzin produktów i zarządu, w horyzoncie 12–18 miesięcy, godzący popyt, zdolności i finanse. MPS to jego uszczegółowienie: tygodnie, konkretne wyroby, horyzont kilku miesięcy. S&OP mówi „ile”, MPS mówi „co i kiedy”.
Czy MPS ma sens w produkcji na zamówienie?
Tak, tylko zamiast prognozy wyrobów planuje się zdolność wąskiego gardła i sloty na zlecenia. MPS mówi wtedy, ile godzin wąskiego gardła jest już zajęte w tygodniu 5, i sprzedaż wie, na kiedy może obiecać nowe zlecenie.
W czym prowadzić MPS?
Na początek w arkuszu: jedna zakładka, rodziny w wierszach, tygodnie w kolumnach. System ERP ma sens, gdy proces tygodniowy działa i ludzie ufają planowi; wdrożenie modułu MPS bez tego procesu daje tylko droższy arkusz.
Czytaj też: Proces S&OP: przewodnik wdrożeniowy · Zapas bezpieczeństwa · Wąskie gardło w produkcji
